The Lean Startup

Piove e due giovani litigano in strada. La loro azienda è morta, i soldi sono finiti e ognuno se ne va. Uno è Eric Ries. Aveva una buona idea, una squadra in gamba e buona tecnologia. Ha lavorato tantissimo e ha fallito lo stesso. Anni dopo ha dato un nome a quell'esperienza: riuscire a fallire, cioè fare un lavoro brillante seguendo un piano che non porta da nessuna parte. Se il vero pericolo è lavorare sodo sulla cosa sbagliata, come scopri di aver sbagliato mentre c'è ancora tempo?

Io sono Francesco di Alex Learns dot com. Oggi approfondiamo il libro The Lean Startup di Eric Ries.

Eric Ries è un imprenditore di San Francisco e autore del blog Startup Lessons Learned. La sua prima azienda è crollata con la bolla delle dot-com. Nel 2004 ha cofondato IMVU, un mondo online dove si chiacchiera con gli avatar, e ne è stato il direttore tecnico. Lì hanno fatto tutto al contrario: hanno lanciato presto un prodotto brutto, l'hanno venduto e cambiato molte volte al giorno. Ries ha preso strumenti altrui: la produzione snella di Toyota, lo sviluppo agile, il design thinking e lo sviluppo della clientela di Steve Blank. Poi ha consigliato grandi aziende ed è stato imprenditore residente alla Harvard Business School.

Il libro ha tre parti. "Visione" definisce la startup: un'istituzione umana che crea qualcosa di nuovo in condizioni di incertezza estrema. La dimensione non conta: vale anche una squadra di una grande azienda. "Guidare" descrive il ciclo creare-misurare-imparare: dai un nome alle convinzioni più rischiose, costruisci un prodotto minimo funzionante, misura i comportamenti reali e decidi se cambiare rotta o continuare. "Accelerare" serve a restare veloci mentre cresci: lotti piccoli, motori di crescita, i cinque perché e spazio protetto per le squadre nuove. L'obiettivo non cambia: sapere prima la verità e sprecare meno.

1. Una startup è qualsiasi squadra che crea qualcosa di nuovo in condizioni di incertezza estrema. La definizione non parla di garage né di fondatori giovani. Vale per SnapTax, un'app di Intuit che presenta le tasse da una foto del modulo. Intuit aveva più di 7.700 dipendenti; il gruppo di SnapTax era cinque persone, libere di sperimentare. L'app ha superato i 350.000 download nelle prime tre settimane.

2. Fare impresa è una forma di gestione, non un lampo di genio. Si dice che il successo nasca da visione, coraggio e tempismo. Ries lo nega: ha visto fallire centinaia di startup promettenti. Serve gestione, dice, ma non quella di una fabbrica: una disciplina per chi non conosce ancora il proprio cliente.

3. Il vero progresso è l'apprendimento convalidato, provato dal comportamento del cliente. In IMVU hanno passato sei mesi su un componente di chat per reti come AOL. L'hanno lanciato e nessuno l'ha scaricato. L'obiettivo era 300 dollari il primo mese, raggiunti solo implorando amici e parenti. Quel fallimento ha insegnato più del piano d'impresa.

4. I clienti non sanno dirti cosa vogliono, ma te lo mostrano. IMVU ha portato ragazzi in ufficio. A una ragazza piaceva vestire il suo avatar, ma si è rifiutata di invitare un'amica: non sapeva ancora se il prodotto fosse bello. La squadra dava per scontato che si usassero una o due chat; una ne usava otto. La strategia era sbagliata.

5. Il prodotto minimo funzionante è la cosa più piccola che fa già imparare. Può essere brutto, incompleto o finto. Drew Houston non poteva mostrare il codice funzionante di Dropbox e ha girato un video di tre minuti del prodotto: la lista d'attesa è passata da 5.000 a 75.000 persone in una notte. Nick Swinmurn ha provato Zappos fotografando scarpe nei negozi e comprandole a prezzo pieno a ogni ordine.

6. Puoi servire un solo cliente a mano e capire cosa serve a migliaia. È l'MVP concierge. Food on the Table, ad Austin, pianifica i pasti di famiglia in base alle offerte del supermercato. È partita con una sola cliente: l'amministratore delegato e il capo prodotto andavano da lei ogni settimana con ricette e lista della spesa, e ritiravano un assegno da 9,95 dollari. Hanno scritto il software solo quando avevano troppo lavoro.

7. Le metriche vanitose fanno piacere; quelle utili dicono la verità. Il totale delle iscrizioni sale quasi sempre: quel grafico non dimostra niente. Ries preferisce l'analisi per coorti: seguire a parte ogni nuovo gruppo. In IMVU la linea totale saliva, ma ogni gruppo ripeteva il comportamento del precedente. La versione onesta è la contabilità dell'innovazione: fissare una base con un MVP, regolare il motore e decidere se cambiare rotta o insistere.

8. Il pivot cambia la strategia ma tiene la visione. Non è arrendersi né un ritocco: è una prova nuova basata su ciò che hai imparato. IMVU ha lasciato il componente e ha creato una rete propria. Ries elenca vari tipi, come il pivot di ingrandimento: una piccola funzione diventa tutto il prodotto. Il difficile è decidere con le prove, non con l'orgoglio.

9. I lotti piccoli mostrano i problemi prima dei lotti grandi. In un esercizio noto, un padre gareggia con le due figlie a imbustare lettere. Loro piegano prima tutte le lettere e poi attaccano i francobolli; lui finisce una busta per volta, e vince. Ries aggiunge un altro strumento lean, i cinque perché: chiedi cinque volte perché dopo un guasto e spesso il server caduto si rivela un problema di formazione.

10. Scopri quale motore spinge la tua crescita. Ries ne indica tre. Quello appiccicoso funziona se i clienti nuovi arrivano più in fretta di quelli che se ne vanno. Quello virale, solo se ogni cliente ne porta più di uno. Quello a pagamento, solo se un cliente vale più di quanto costa conquistarlo. Con il motore sbagliato lucidi numeri che non muovono l'azienda.

Torniamo a quella strada bagnata. La risposta di Ries non è "lavora di più" né "fidati del tuo genio", ma: impara più in fretta. Tratta l'azienda come esperimenti. Dai un nome alle convinzioni su cui poggia il tuo piano e costruisci il minimo che le mette alla prova. Misura cosa fanno i clienti, non cosa dicono. Scegli con onestà: cambiare rotta o insistere. Il progresso non sono funzioni rilasciate né soldi raccolti: è sapere qualcosa di vero sulla tua azienda che il mese scorso non sapevi. Funziona in un garage e in un'azienda enorme.